Une charge que personne ne voit entière
Chaque chef de projet voit ce qu'il demande, personne ne voit ce qu'une même personne cumule. La surcharge se découvre quand elle a déjà produit un retard, ou un départ.
Solutions Pilotage des équipes : une charge visible, une parole entendue
Le pilotage des équipes commence du côté de ceux qui produisent. Chaque collaborateur voit sa charge des semaines à venir, saisit son temps à la semaine, et dit chaque vendredi ce qui a avancé et ce qui a coincé, à qui il choisit. Son manager pilote alors sur ce qui remonte, pas sur une impression, et les engagements pris devant les clients reposent sur une capacité réelle.
Le constat
Un projet dérape souvent parce qu'une équipe a décroché avant lui.
La surcharge, la fatigue, le conflit de priorités se voient chez ceux qui produisent bien avant de se voir dans un planning.
Une parole qui ne remonte pas
Ce qui coince se dit à la machine à café, rarement là où quelqu'un peut agir. Le point hebdomadaire existe, mais il ne laisse aucune trace, et il dépend de l'humeur du jour.
Un temps saisi trop tard
Le temps se reconstitue en fin de mois, de mémoire. Ce qui alimente la marge et la facturation est alors la donnée la moins fiable de toute l'organisation.
Du côté de l'équipe
Ce que chacun y trouve.
La semaine d'un collaborateur, au même endroit, sur le web comme sur le téléphone.
Les semaines à venir, projet par projet
Le plan de charge dit à chacun où il est attendu, semaine par semaine. Une intervention ou un nouveau projet qui viendrait s'y ajouter passe par son manager et par les chefs de projet concernés, au lieu de tomber sans prévenir.
À la semaine, depuis le plan de charge
Le temps se saisit à la semaine, en partant de ce qui était prévu : on corrige l'écart au lieu de tout ressaisir. La semaine finalisée part en validation chez le manager, qui la valide ou la renvoie.
Le rapport du vendredi
Quelques minutes : ce qui a avancé, ce qui a coincé, et des alertes rattachées à un projet si besoin. Le brouillon reste privé tant qu'il n'est pas envoyé. Les conditions de travail de la semaine sont facultatives, et si le collaborateur choisit de ne pas les partager, son manager n'en voit qu'un agrégat d'équipe.
Une alerte va où son auteur la dirige
Une alerte peut concerner le projet, l'organisation, la hiérarchie, ou être adressée au niveau supérieur sans passer par le manager direct, ou à la seule fonction RH. C'est celui qui alerte qui choisit qui le lit, et cela le protège.
Du côté du manager
Piloter sur ce qui remonte.
Le manager ne collecte rien de plus : il lit, il arbitre, il répond.
- La revue hebdomadaire Les rapports de son équipe, lus et marqués comme lus. Ce qui a été dit a été entendu, et l'auteur le sait.
- Le plan de charge et le staffing La charge prévue de chacun, projet par projet, semaine par semaine, et ce qui reste à affecter.
- La revue des temps Les semaines finalisées à valider ou à renvoyer, avant la clôture du mois qui alimente la marge et la facturation.
- Les demandes Les congés, vérifiés contre les projets où la personne est attendue, et les interventions qui demandent de libérer une charge déjà prévue.
- La revue de management Les deux lectures de la même semaine, celle du manager sur son équipe et celle de l'équipe sur elle-même, rapprochées pour que l'écart soit traité.
Le second pilier
On ne tient pas des engagements sans des équipes qui tiennent.
Le pilotage des engagements dit ce qui a été promis au client. Le pilotage des équipes dit si c'est tenable. Les deux vivent dans le même outil parce qu'ils parlent de la même semaine : une alerte rattachée à un projet se lit à côté de ce projet, et une surcharge se voit avant de devenir un jalon manqué.
Personne n'est noté, rien n'est scoré. La parole de chacun reste attachée à son auteur, et elle sert d'abord à être entendue.
Les limites
Ce que ce n'est pas.
Pas un SIRH
Ni paie, ni entretiens annuels, ni gestion administrative du personnel. Les congés y sont tenus parce qu'ils pèsent sur les projets ; le jour où un SIRH les porte, ils ont vocation à en venir.
Pas un outil d'évaluation
Aucune note, aucun classement, aucune prédiction. Ce qui remonte est un fait de travail, daté, rattaché à un projet ou à une semaine, et lu par ceux que l'auteur a choisis.
Pas un sondage d'humeur
Il n'y a pas de questionnaire à remplir pour la direction. Il y a un rapport hebdomadaire, écrit par celui qui travaille, sur son travail.
Questions fréquentes
Ce qu'on nous demande sur le pilotage des équipes.
Le manager voit-il tout ce que dit son équipe ?
Il lit les rapports hebdomadaires de son équipe. Une alerte, elle, va où son auteur l'adresse : au projet, à la hiérarchie, au niveau supérieur sans passer par lui, ou à la seule fonction RH. Et les conditions de travail détaillées ne lui parviennent que si le collaborateur choisit de les partager.
La saisie des temps se fait-elle sur mobile ?
Oui. Le temps se saisit à la semaine depuis l'application mobile comme depuis le web, en partant du plan de charge. Le rapport hebdomadaire et les congés y sont aussi.
Combien de temps cela prend-il chaque semaine ?
Quelques minutes pour le collaborateur, le vendredi, parce que la semaine part de ce qui était prévu. Pour le manager, la revue se fait sur ce qui a été écrit, sans réunion de plus.
Qu'advient-il des données de conditions de travail ?
Elles sont facultatives, agrégées pour le manager si le collaborateur ne souhaite pas les partager, et anonymisées au bout de douze mois.
La suite
Pour aller plus loin.
- Le rapport hebdomadaire d'équipe : sa trame, et pourquoi il est lu à deux niveaux.
- L'engagement des collaborateurs : deux récits sur la même semaine.
- Le plan de charge de projet : la capacité réelle, pas estimée.
- L'application mobile : la semaine sur le téléphone.
- Le tour du produit et les tarifs.