Engagement des collaborateurs et dérive de projet
L'engagement des collaborateurs sur un projet n'est pas un sujet de ressources humaines posé à côté du pilotage : c'est l'une des causes de dérive les mieux documentées et les moins outillées. Un projet ne dérape pas seulement par le périmètre ou par l'estimation. Il dérape aussi parce que l'équipe a décroché avant lui, et que personne ne l'a vu écrit nulle part.
Ce que font les baromètres d'engagement.
Ils font bien un travail que pylotik ne fait pas, et il vaut mieux le dire tout de suite.
Ils interrogent régulièrement
Enquêtes de climat, questionnaires courts, mesures répétées. Ils donnent une photographie du ressenti collectif.
Ils comparent
À la période précédente, à d'autres entités, parfois à un référentiel externe. C'est utile à une direction des ressources humaines.
Ils alimentent une politique
Formation, organisation, qualité de vie au travail. Ils éclairent des décisions d'entreprise, à l'échelle de l'entreprise.
Leur limite est structurelle et n'a rien d'un défaut : un baromètre ne connaît pas les projets. Il sait qu'une équipe va moins bien ce trimestre. Il ne sait pas que c'est la troisième semaine de surcharge sur le lot 2 d'un forfait dont le jalon a été avancé.
Ce que le sujet pèse réellement.
Le second chiffre est le plus instructif. L'écart entre 22 % et 79 % dit que l'engagement n'est pas un mystère de personnalité : il se joue dans quelque chose d'observable, et qui se travaille. Le détail des études est sur la valeur perdue dans les projets.
Deux récits, sur le même périmètre et la même semaine.
Ce que nous outillons n'est pas une mesure. C'est une confrontation : sur une même semaine et un même projet, deux récits indépendants existent. Celui du manager, qui décrit ce qu'il observe. Celui du collaborateur, qui décrit ce qu'il vit.
Ces deux récits ne sont pas censés coïncider, et c'est tout l'intérêt. Leur écart devient lisible, et il est bien plus informatif qu'un score : un projet où le manager voit une équipe sereine et où l'équipe décrit trois semaines de tension n'a pas un problème de moral, il a un problème de remontée.
Aucun baromètre ne peut produire cela, parce qu'il ne connaît ni le projet, ni la semaine, ni le lot. C'est pour cette raison que le fil humain vit ici au même endroit que le fil projet, dans ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Personne n'est noté, rien n'est scoré.
Ce n'est pas une précaution de langage. C'est la règle de conception, et elle explique ce que le produit ne fera jamais.
Aucun score individuel
Personne ne reçoit de note, de classement ni d'indice. Il n'existe aucun chiffre attaché à une personne.
Aucune inférence d'émotion
Rien n'analyse un ton, une humeur ou un état psychologique. Un texte est lu par des humains, pas interprété par une machine.
Aucune prédiction
Le produit ne prétend pas anticiper un départ ni désigner qui que ce soit. Ce serait faux, et ce serait une faute.
Aucune réécriture
La parole reste attachée à son auteur, telle qu'il l'a écrite. Elle n'est ni résumée ni reformulée silencieusement.
Le traitement des données personnelles est décrit sur la politique de confidentialité. La mise en place d'un dispositif de remontée relève par ailleurs du dialogue social de chaque organisation, et nous n'avons pas de consigne à donner sur ce point.
Dans pylotik.
Quatre mécanismes, tous fondés sur de l'écrit daté plutôt que sur de la mesure.
Le rapport hebdomadaire
Quelques minutes le vendredi : ce qui a avancé, ce qui a coincé, sur quel ton. Voir le rapport hebdomadaire d'équipe.
La revue managériale
Le manager écrit ce qu'il observe sur le même périmètre et la même semaine. Les deux récits coexistent sans se corriger l'un l'autre.
Une lecture à deux niveaux
Une fois envoyé, le rapport est lu par le manager et par la direction des ressources humaines. La parole ne remonte pas en passant par le seul manager.
La charge, à côté
Une surcharge qui dure se lit dans le plan de charge, pas dans un ressenti. Voir le plan de charge de projet.
Le tour complet est sur la page produit.
Un manager sans instrument n'est pas un mauvais manager.
Quand 70 % de l'engagement d'une équipe tient à son manager, la conclusion habituelle est qu'il faut de meilleurs managers. C'est une lecture, et elle est injuste dans la plupart des cas.
Un responsable d'équipe en société de services encadre des personnes qu'il ne voit pas tous les jours, réparties sur plusieurs projets et parfois chez le client. Il n'a ni le temps de l'observation continue, ni le rituel qui la produirait. Ce qui lui manque n'est pas la volonté : c'est un endroit où ce qu'il observe s'écrit, et où ce que vivent ses équipes lui revient.
C'est aussi pour cela que le dispositif est symétrique : il ne demande pas seulement aux collaborateurs de s'exprimer, il demande au manager d'écrire ce qu'il voit. Un dispositif qui ne solliciterait qu'un seul des deux côtés serait un dispositif de surveillance, pas d'écoute.
Ce qu'on nous demande sur le volet humain.
pylotik mesure-t-il l'engagement des collaborateurs ?
Non. Il ne produit ni indice, ni score, ni comparaison. Ce qu'il porte, ce sont deux récits écrits sur le même périmètre et la même semaine, dont l'écart devient lisible. Ce n'est pas une mesure, c'est une confrontation.
Les collaborateurs sont-ils notés ?
Personne n'est noté, rien n'est scoré. Aucun chiffre n'est attaché à une personne, et aucun classement n'existe. C'est une règle de conception, pas un réglage.
Le manager voit-il les rapports individuels de son équipe ?
Oui, une fois envoyés, et c'est le but : c'est à lui que la parole s'adresse d'abord. Le brouillon, lui, reste strictement privé tant qu'il n'est pas envoyé.
Que se passe-t-il quand le manager est le problème ?
C'est la raison de la lecture à deux niveaux. Une fois envoyé, le rapport est lu par le manager et par la direction des ressources humaines. La parole ne dépend pas du bon vouloir d'un seul relais.
Faut-il informer les représentants du personnel ?
La mise en place d'un dispositif de remontée relève du dialogue social propre à chaque organisation, et nous n'avons pas de consigne à donner sur ce terrain. Ce que nous pouvons dire est factuel : aucun score, aucune notation, aucune prédiction. Voir la politique de confidentialité.
Combien de temps prend le rapport hebdomadaire ?
Quelques minutes, parce qu'il porte sur la semaine écoulée d'une personne et non sur un formulaire d'entreprise. Un dispositif qui coûterait davantage ne serait pas tenu, et un dispositif non tenu ne dit rien.
Pour aller plus loin.
- Le rapport hebdomadaire d'équipe : la trame et son usage.
- Le plan de charge : la surcharge qui dure, lue comme un signal.
- Le pilotage des engagements : la définition de la catégorie.
- La politique de confidentialité : ce qui est collecté, et ce qui ne l'est pas.