Un suivi financier de projet tient en trois chiffres : ce qui a été vendu, ce qui a été consommé, et ce qu'il reste à faire. Les deux premiers existent presque toujours quelque part. Le troisième, qui est le seul à regarder devant, manque presque toujours, et c'est lui qui décide si le projet est encore rattrapable.
Confondre budget consommé et avancement est l'erreur la plus courante, et la plus coûteuse.
Ce qui a été vendu, éventuellement corrigé des avenants. C'est la référence : sans elle, aucun écart n'est calculable.
Ce qui a réellement été produit, valorisé. Il vient de la saisie des temps, pas des factures émises.
La seule projection. C'est une estimation, elle est révisable, et c'est précisément pour cela qu'elle informe.
Un projet consommé à moitié n'est pas un projet à mi-parcours. Il l'est si, et seulement si, le reste à faire est égal à ce qui a déjà été fait. Sans ce troisième terme, le taux de consommation se lit comme un avancement, et il ne l'est pas.
Dans la plupart des organisations, le suivi financier d'un projet vient de la comptabilité : ce qui a été facturé, ce qui a été payé, éventuellement ce qui a été provisionné. Ce sont des données fiables, auditées, et systématiquement en retard.
Le décalage est mécanique. La production a lieu, elle est saisie parfois avec une semaine de délai, elle est validée en fin de mois, elle est facturée le mois suivant, elle est payée trente à soixante jours plus tard. Quand un écart apparaît dans le tableau de bord comptable, il a entre six semaines et trois mois.
Sur un projet de six mois, c'est la moitié du projet. Un suivi financier construit sur les factures émises regarde le passé. Un suivi financier construit sur le consommé du terrain regarde ce qui est en train de se faire.
Tant que le suivi financier est produit une fois par mois pour être présenté, il reste un document : il arrive après la décision qu'il aurait dû éclairer. Il devient un instrument le jour où il est une propriété permanente du projet, mise à jour par le même geste qui fait avancer la production.
Cela suppose que la saisie des temps, le reste à faire et le budget vendu vivent au même endroit. Séparés, ils demandent un rapprochement manuel, et ce rapprochement se fait à la fréquence à laquelle quelqu'un a le temps de le faire.
Le financier rejoint alors l'opérationnel dans une même lecture, figée à chaque comité. C'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Quatre points, tous destinés à réduire le délai entre un fait et sa lecture financière.
Chaque quart de journée saisi déplace le consommé, donc l'écart. Il n'y a pas de traitement de fin de mois pour rendre le chiffre lisible.
Il est révisé par ceux qui produisent, au fil de l'eau, et non estimé une fois pour toutes au démarrage.
Consommé plus reste à faire, comparé au vendu. C'est la seule façon de voir la marge se faire au lieu de la découvrir.
D'une séance à l'autre, l'écart se lit. On peut dire quand la dérive est apparue, et pas seulement qu'elle existe.
La donnée d'entrée vient de la saisie des temps, et la fonction qui exploite tout cela est traitée sur le contrôle de gestion projet. Le tour complet est sur la page produit.
Le mode de facturation se choisit sur le contrat du projet, à sa création. Il change ce qu'on facture, pas la façon de piloter.
Commandes, avenants que le client confirme ou refuse, et un échéancier dont chaque ligne est un montant, une part du commandé ou le solde, conditionnée si besoin par un jalon. Le suivi oppose le consommé au vendu : c'est là que la marge se fait ou se perd.
Des profils et leurs taux journaliers sur le contrat, un profil par personne dans l'équipe du projet, et un échéancier mensuel calculé sur les jours produits, figé quand il est marqué facturé. Une enveloppe de commande signale le dépassement, sans rien bloquer.
Dans les deux cas : le commandé, le facturé, le payé et le reste dû, par projet et par client ; côté fournisseur seulement, le coût et la marge à terme ; et une clôture du mois en trois temps, saisie des temps, validation, calcul des facturations. Le temps passé n'est pas en soi hors de notre terrain : ce qui l'est, c'est la régie pure, où le client dirige seul le travail.
Le suivi financier de pylotik est un pilotage : il dit ce qui est commandé, produit, à facturer et payé, et ce que vaudra la marge à terme. Il n'émet pas de facture, ne calcule pas de TVA et ne tient pas de comptabilité : il se connecte à l'ERP, par un connecteur réalisé selon vos besoins, pour lui envoyer les ordres de facturation ; les factures s'y produisent, et s'enregistrent dans pylotik pour être suivies. Il ne remplace donc ni l'un ni l'autre.
L'écart entre ceux qui gaspillent peu et les autres est un écart de maturité de pilotage, et il se travaille. Le détail des études est sur la valeur perdue dans les projets.
Oui. Le contrat du projet porte le mode de facturation : au temps passé, l'échéancier mensuel se calcule sur les jours produits et le taux de chaque profil. Le suivi du consommé, du facturé et du payé reste le même qu'au forfait.
En le demandant à ceux qui produisent, lot par lot, et en le révisant à chaque séance de suivi. Ce n'est pas une soustraction entre le budget et le consommé : cette formule suppose que l'estimation initiale était juste, ce qui est précisément la chose à vérifier.
Non. Les deux répondent à des questions différentes et à des rythmes différents. La comptabilité établit ce qui s'est passé, avec la rigueur que cela exige ; le suivi financier de projet éclaire ce qui est en train de se passer, avec l'imprécision que cela implique.
Il est disponible en permanence, et il se regarde au rythme des instances : chaque semaine côté équipe, chaque mois en revue interne, à chaque comité avec le client pour ce qui le concerne.
Il voit ce qui le concerne : les commandes, les jalons de facturation, ce qui a été livré. Il ne voit ni les coûts internes, ni les marges, ni la charge.
Il suffit à faire le calcul, et il échoue sur l'alimentation et la fraîcheur. Le chiffre y est juste au moment où quelqu'un l'a saisi, et il vieillit ensuite en silence. C'est aussi le fichier que personne d'autre ne sait ouvrir quand son auteur s'absente.
Comme une révision du budget engagé, datée. Ce qui compte est de pouvoir dire quel était le budget de référence à la date d'un comité passé, et non seulement quel il est aujourd'hui.
Décrivez-nous votre chaîne, de la saisie au tableau de bord. Nous vous montrons ce que devient l'écart quand il se calcule à la saisie plutôt qu'à la clôture.