Suivi financier de projet
Un suivi financier de projet tient en trois chiffres : ce qui a été vendu, ce qui a été consommé, et ce qu'il reste à faire. Les deux premiers existent presque toujours quelque part. Le troisième, qui est le seul à regarder devant, manque presque toujours, et c'est lui qui décide si le projet est encore rattrapable.
Trois chiffres, et un seul regarde devant.
Confondre budget consommé et avancement est l'erreur la plus courante, et la plus coûteuse.
Le budget engagé
Ce qui a été vendu, éventuellement corrigé des avenants. C'est la référence : sans elle, aucun écart n'est calculable.
Le consommé
Ce qui a réellement été produit, valorisé. Il vient de la saisie des temps, pas des factures émises.
Le reste à faire
La seule projection. C'est une estimation, elle est révisable, et c'est précisément pour cela qu'elle informe.
Un projet consommé à moitié n'est pas un projet à mi-parcours. Il l'est si, et seulement si, le reste à faire est égal à ce qui a déjà été fait. Sans ce troisième terme, le taux de consommation se lit comme un avancement, et il ne l'est pas.
Un suivi bâti sur les factures regarde le passé.
Dans la plupart des organisations, le suivi financier d'un projet vient de la comptabilité : ce qui a été facturé, ce qui a été payé, éventuellement ce qui a été provisionné. Ce sont des données fiables, auditées, et systématiquement en retard.
Le décalage est mécanique. La production a lieu, elle est saisie parfois avec une semaine de délai, elle est validée en fin de mois, elle est facturée le mois suivant, elle est payée trente à soixante jours plus tard. Quand un écart apparaît dans le tableau de bord comptable, il a entre six semaines et trois mois.
Sur un projet de six mois, c'est la moitié du projet. Un suivi financier construit sur les factures émises regarde le passé. Un suivi financier construit sur le consommé du terrain regarde ce qui est en train de se faire.
Le financier n'est pas un reporting, c'est un état du projet.
Tant que le suivi financier est produit une fois par mois pour être présenté, il reste un document : il arrive après la décision qu'il aurait dû éclairer. Il devient un instrument le jour où il est une propriété permanente du projet, mise à jour par le même geste qui fait avancer la production.
Cela suppose que la saisie des temps, le reste à faire et le budget vendu vivent au même endroit. Séparés, ils demandent un rapprochement manuel, et ce rapprochement se fait à la fréquence à laquelle quelqu'un a le temps de le faire.
Le financier rejoint alors l'opérationnel dans une même lecture, figée à chaque comité. C'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Dans pylotik.
Quatre points, tous destinés à réduire le délai entre un fait et sa lecture financière.
Le calcul se fait à la saisie
Chaque quart de journée saisi déplace le consommé, donc l'écart. Il n'y a pas de traitement de fin de mois pour rendre le chiffre lisible.
Le reste à faire est porté par les lots
Il est révisé par ceux qui produisent, au fil de l'eau, et non estimé une fois pour toutes au démarrage.
La projection de marge suit
Consommé plus reste à faire, comparé au vendu. C'est la seule façon de voir la marge se faire au lieu de la découvrir.
L'état financier est figé au comité
D'une séance à l'autre, l'écart se lit. On peut dire quand la dérive est apparue, et pas seulement qu'elle existe.
La donnée d'entrée vient de la saisie des temps, et la fonction qui exploite tout cela est traitée sur le contrôle de gestion projet. Le tour complet est sur la page produit.
Ce que coûte un écart vu trop tard.
L'écart entre ceux qui gaspillent peu et les autres est un écart de maturité de pilotage, et il se travaille. Le détail des études est sur la valeur perdue dans les projets.
Ce qu'on nous demande sur le suivi financier.
Comment calculer le reste à faire d'un projet ?
En le demandant à ceux qui produisent, lot par lot, et en le révisant à chaque séance de suivi. Ce n'est pas une soustraction entre le budget et le consommé : cette formule suppose que l'estimation initiale était juste, ce qui est précisément la chose à vérifier.
Cela remplace-t-il notre comptabilité analytique ?
Non. Les deux répondent à des questions différentes et à des rythmes différents. La comptabilité établit ce qui s'est passé, avec la rigueur que cela exige ; le suivi financier de projet éclaire ce qui est en train de se passer, avec l'imprécision que cela implique.
À quelle fréquence regarder le financier d'un projet ?
Il est disponible en permanence, et il se regarde au rythme des instances : chaque semaine côté équipe, chaque mois en revue interne, à chaque comité avec le client pour ce qui le concerne.
Le client voit-il le suivi financier ?
Il voit ce qui le concerne : les commandes, les jalons de facturation, ce qui a été livré. Il ne voit ni les coûts internes, ni les marges, ni la charge.
Un tableur de suivi budgétaire ne suffit-il pas ?
Il suffit à faire le calcul, et il échoue sur l'alimentation et la fraîcheur. Le chiffre y est juste au moment où quelqu'un l'a saisi, et il vieillit ensuite en silence. C'est aussi le fichier que personne d'autre ne sait ouvrir quand son auteur s'absente.
Comment traiter les avenants dans le budget ?
Comme une révision du budget engagé, datée. Ce qui compte est de pouvoir dire quel était le budget de référence à la date d'un comité passé, et non seulement quel il est aujourd'hui.
Pour aller plus loin.
- Le contrôle de gestion projet : la fonction qui exploite ces chiffres.
- Le suivi au forfait : l'écart consommé sur vendu.
- Le pilotage des engagements : la définition de la catégorie.
- Le tour du produit : financier, planning, comités, accès client.