Rentabilité et marge de projet
La rentabilité d'un projet se calcule sans difficulté : ce qui a été vendu, moins ce que la production a coûté. La difficulté est ailleurs, et elle est de calendrier. Ce calcul se fait presque toujours à la clôture, c'est-à-dire au moment précis où plus personne ne peut rien y changer. Sur un forfait, cela signifie qu'on apprend en fin de projet une chose qui était lisible depuis le deuxième mois.
Trois marges qu'on appelle toutes « la marge ».
Elles ne se calculent pas au même moment et n'appellent pas la même décision.
La marge prévisionnelle
Celle du devis, calculée sur une estimation de charge. Elle dit ce qu'on espère, pas ce qu'on obtiendra.
La marge à terminaison
Consommé plus reste à faire, comparés au vendu. C'est la seule qui permette de corriger, et la plus rarement tenue.
La marge constatée
Celle de la clôture. Elle est exacte, elle est auditée, et elle n'informe que le projet suivant.
L'écart entre la première et la troisième est ce qu'on appelle une mauvaise surprise. La seconde est le seul endroit où l'on peut agir, et elle exige un reste à faire tenu au fil de l'eau plutôt qu'une soustraction.
Pourquoi la marge se découvre à la clôture.
Parce que ses deux termes vivent dans deux endroits différents. Le vendu est dans le contrat ou dans le système de gestion commerciale ; le consommé est dans la gestion des temps, et il n'y devient exploitable qu'après validation, souvent en fin de mois.
Le rapprochement est donc un travail à part, fait par quelqu'un, à une fréquence qui dépend de sa disponibilité. Dans une structure sans contrôle de gestion dédié, cette fréquence est mensuelle au mieux, trimestrielle en pratique, et parfois annuelle.
Il y a une seconde cause, moins visible et plus coûteuse : le reste à faire n'est pas tenu. Sans lui, on ne peut pas projeter. On compare un consommé à un budget, ce qui donne un taux de consommation, et on le lit comme un taux d'avancement. Les deux ne coïncident que si l'estimation initiale était juste, ce qui est exactement la chose à vérifier.
Voir la marge se faire, plutôt que la découvrir.
Une marge constatée après coup est une information sans usage opérationnel : elle nourrit l'analyse, elle ne sauve aucun projet. Une marge projetée en continu est un instrument, parce qu'elle bouge quand quelque chose bouge, et qu'elle bouge tôt.
La condition est double, et elle est simple à énoncer. Le vendu et le consommé doivent vivre au même endroit, rattachés aux mêmes lots. Et le reste à faire doit être tenu par ceux qui produisent, révisé au fil de l'eau plutôt qu'estimé une fois.
Réunir l'engagement et la production dans une même donnée, c'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Dans pylotik.
Quatre points, tous destinés à raccourcir le délai entre un fait et sa lecture financière.
Le calcul à la saisie
Chaque quart de journée saisi déplace le consommé, donc l'écart. Aucun traitement de fin de mois n'est nécessaire pour lire la marge.
L'écart par lot
À l'échelle du projet, un lot en dépassement peut être masqué par un autre en avance. À l'échelle du lot, la dérive se localise.
La projection à terminaison
Consommé plus reste à faire, face au vendu. C'est la vue qui permet d'arbitrer pendant que c'est encore possible.
La rentabilité par client
Au-delà du projet : quelle relation produit de la marge, laquelle en consomme, et depuis combien de temps.
Les termes financiers sont détaillés sur le suivi financier de projet, et le cas du forfait sur le suivi de projet au forfait. Le tour complet est sur la page produit.
Ce qui se perd, et où.
Le périmètre qui glisse sans laisser de trace est la première cause de marge perdue sur un forfait, avant la mauvaise estimation. Le détail est sur la valeur perdue dans les projets.
Ce qu'on nous demande sur la marge.
Comment calculer la rentabilité d'une mission en cours ?
En comparant le vendu au consommé augmenté du reste à faire, lot par lot. La difficulté n'est pas la formule mais le troisième terme : sans reste à faire tenu par ceux qui produisent, la projection n'existe pas.
Quelle différence entre taux de consommation et avancement ?
Le premier dit quelle part du budget est dépensée, le second quelle part du travail est faite. Ils ne coïncident que si l'estimation initiale était juste. Les confondre est l'erreur la plus fréquente et la plus coûteuse.
Comment analyser une perte de marge ?
En cherchant le mécanisme : périmètre non tracé, estimation optimiste, capacité surévaluée, retard d'une validation attendue côté client. Seul le premier appelle un avenant, les autres appellent des corrections différentes.
Peut-on suivre la rentabilité par client ?
Oui, en consolidant les projets d'un même compte. C'est souvent la lecture la plus instructive : un client peut être rentable sur un projet et destructeur de valeur sur l'ensemble de la relation.
Le client voit-il la marge ?
Jamais. Marges, coûts et charge sont des données internes du fournisseur. Le client voit l'avancement, les jalons et ce qui le concerne au plan financier, comme les commandes et les jalons de facturation.
Et sur une mission au temps passé ?
La question de la marge à terminaison se pose moins, puisque le temps se facture. Elle se déplace vers le taux journalier réel et le taux d'occupation, qui relèvent plutôt du pilotage d'activité.
Pour aller plus loin.
- Le suivi financier de projet : budget, consommé, reste à faire.
- Le suivi au forfait : les sept fuites, et où elles se colmatent.
- Le contrôle de gestion projet : la revue mensuelle et l'analyse des écarts.
- Le pilotage des engagements : la définition de la catégorie.