Plan de charge de projet
Un plan de charge de projet confronte ce qui est engagé à ce qui est disponible, semaine après semaine et ressource par ressource. L'exercice paraît simple et il se fait très souvent sur un tableur. Le problème n'est presque jamais la mise en forme : c'est que la capacité qu'on y inscrit est une capacité théorique, et qu'une capacité théorique ment.
Plan de charge, n. m.
Deux confusions valent d'être levées. Un plan de charge n'est pas un planning : le planning ordonne les tâches dans le temps, le plan de charge dit si les personnes existent pour les faire. Et ce n'est pas non plus un suivi d'occupation : il regarde devant, pas derrière.
La distinction avec le planning n'est pas académique : elle explique la plupart des retards qu'on attribue à tort à une mauvaise estimation. La charge avait été correctement estimée ; c'est la disponibilité des personnes pour la produire qui ne l'avait pas été.
Pourquoi une capacité théorique ment.
Cinq écarts séparent la journée de contrat de la journée réellement disponible pour un projet. Chacun est connu ; c'est leur cumul qui surprend.
Les congés et les absences
Ils sont connus à l'avance pour la plupart, et pourtant rarement soustraits d'un plan de charge construit en début de projet.
Le temps non projet
Réunions internes, entretiens, formation, avant-vente. Il est réel, il est utile, et il ne produit aucun livrable client.
Le multi-affectation
Une personne sur trois projets n'est pas à un tiers sur chacun : le coût de bascule d'un contexte à l'autre est prélevé sur les trois.
Le staffing effectif
La personne prévue au plan n'est pas toujours celle qui arrive, ni au niveau prévu. La capacité nominale est tenue, la capacité utile non.
La capacité réelle ne se décrète pas, elle se déduit : du consommé des semaines passées, des absences déclarées, et du staffing effectivement affecté. C'est pour cela qu'un plan de charge sans lien avec la saisie des temps reste une hypothèse.
L'effet de ce décalage est toujours le même, et il se produit dans cet ordre. Le plan annonce une capacité qui n'existe pas, l'équipe absorbe l'écart en travaillant plus, le projet tient malgré tout pendant quelques semaines, et personne ne voit de problème puisque les livraisons arrivent. Puis le premier imprévu survient, et il n'y a plus de marge de manœuvre pour l'absorber, parce qu'elle avait déjà été consommée pour tenir un plan faux.
C'est pourquoi la relecture d'un plan de charge devrait porter d'abord sur ses hypothèses de capacité, et non sur la répartition de la charge. Un plan mal réparti se corrige en une réunion ; un plan bâti sur une capacité fausse se corrige en révisant un engagement, ce qui est une tout autre conversation.
Semaines par ressources, à reprendre.
La forme minimale qui rende un plan de charge décidable. Les valeurs sont en jours ouvrés sur la semaine considérée.
| Ligne | Ce qu'on y met | D'où vient la valeur |
|---|---|---|
| Capacité brute | Les jours ouvrés de la semaine, par personne. | Le calendrier. |
| Absences | Congés, formation, arrêts connus. | Le système de gestion des absences. |
| Temps non projet | Réunions internes, avant-vente, encadrement. | Le consommé observé des semaines passées. |
| Capacité nette | Ce qui reste réellement disponible pour les projets. | Calculée : brute moins absences moins non projet. |
| Charge engagée par projet | Une ligne par projet, avec les jours prévus sur la semaine. | Le reste à faire de chaque lot. |
| Écart | Capacité nette moins charge engagée. C'est la seule ligne qu'on regarde. | Calculée. |
SOURCE Trame issue de la pratique orgatypik, éprouvée sur des projets encadrés en société de services. Elle se reprend telle quelle.
Une surcharge qui dure n'est plus un problème de planning.
Une semaine en dépassement se rattrape. Six semaines consécutives en dépassement ne sont plus un accident de planification : c'est un état de l'équipe, et il produit ses effets bien avant d'apparaître dans un retard de livraison.
C'est le point où le plan de charge cesse d'être un outil de production pour devenir un signal. Rétrospectivement, quand un consultant part, les signaux existaient ; ce qui manquait, c'est un endroit où ils étaient écrits, datés, et lus par quelqu'un d'autre que la personne concernée.
Lire la charge à côté de l'engagement daté, et non dans un fichier séparé, est exactement ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Dans pylotik.
Le plan de charge n'est pas un document séparé : c'est une vue sur la donnée du projet.
Une capacité déduite, pas saisie
Elle se calcule depuis le consommé réel, les absences et le staffing effectif, au lieu d'être posée en hypothèse au démarrage.
La charge vient du reste à faire
Chaque lot porte son reste à faire, et c'est lui qui alimente les semaines à venir. Le plan se déplace quand le projet se déplace.
La surcharge se voit avant le retard
L'écart entre capacité nette et charge engagée est visible sur les semaines à venir, pendant qu'un arbitrage est encore possible.
Le lien avec la marge est direct
Une charge qui dépasse sur un forfait ne dérive pas seulement le délai : elle consomme la marge. Les deux se lisent au même endroit.
La saisie qui alimente tout cela est décrite sur le logiciel de saisie des temps, et le cadre contractuel sur les niveaux d'engagement. Le tour complet est sur la page produit.
Ce qu'on nous demande sur le plan de charge.
Comment calculer la capacité réelle d'une équipe projet ?
En partant des jours ouvrés, puis en soustrayant les absences connues et le temps non projet observé sur les semaines passées. Le troisième terme est celui qu'on oublie, et c'est souvent le plus lourd.
Sur quel horizon projeter ?
Six à huit semaines pour un plan opérationnel, un trimestre pour l'arbitrage. Au-delà, la projection devient une intention : elle a sa valeur, mais elle ne sert plus à décider d'un staffing.
Faut-il un plan de charge par projet ou par personne ?
Les deux lectures sont nécessaires et c'est la même donnée. Par projet, on voit si l'engagement tient. Par personne, on voit qui est en surcharge, ce qu'un plan par projet masque toujours.
Un tableur ne suffit-il pas ?
Il suffit pour la mise en forme, et il échoue sur l'alimentation : la capacité y est saisie à la main, donc théorique, et elle vieillit dès qu'on referme le fichier. C'est le lien avec le consommé réel qui fait la différence, pas le format du tableau.
Que faire d'une surcharge qu'on ne peut pas résoudre ?
La rendre visible et la dater. Une surcharge assumée et tracée est un arbitrage ; une surcharge subie et tue devient un retard, puis parfois un départ. La seconde coûte beaucoup plus cher que la première.
Le client voit-il le plan de charge ?
Non. La charge, comme la marge et le management, fait partie des données internes du fournisseur. Le client voit l'avancement, les jalons et les risques qui le concernent.
Comment intégrer les congés dans un plan de charge ?
En les soustrayant de la capacité brute avant toute affectation, et non en les traitant comme un aléa. Les congés d'été d'une équipe de dix personnes retirent plusieurs semaines-personnes d'un trimestre : les découvrir en juin transforme un fait connu depuis janvier en urgence de staffing.
Que faire quand une personne est sur trois projets ?
Il faut d'abord l'écrire, ce qui suffit souvent à révéler l'impossibilité. Ensuite, réserver une part de sa capacité au coût de bascule entre contextes plutôt que de la répartir intégralement : une personne à un tiers sur trois affaires produit moins que trois tiers de personne.
Pour aller plus loin.
- La saisie des temps : la donnée qui rend la capacité réelle.
- Le suivi au forfait : ce qu'une surcharge fait à la marge.
- Le pilotage des engagements : la définition de la catégorie.
- Le tour du produit : charge, planning, financier, comités.