Logiciel de gestion de projet pour cabinet de conseil
Un cabinet de conseil ne livre pas un produit : il livre une analyse, une recommandation, parfois une transformation. Un logiciel de gestion de projet pour cabinet de conseil doit donc rendre visible ce qui, par nature, se prouve mal. C'est là que se joue la différence entre une mission dont le client se souvient et une mission qu'il finit par trouver chère.
Ce qui casse dans un cabinet.
Quatre situations propres au métier, et aucune ne relève de la qualité de l'analyse.
Le livrable immatériel
Un rapport se remet en une fois ; la valeur, elle, s'est produite pendant six mois d'ateliers, d'arbitrages et de désamorçages. Rien n'en garde trace, et à la facture il ne reste que le document.
Le staffing multi-missions
Un consultant sur trois missions, un associé sur douze. Personne ne sait vraiment qui est disponible la semaine prochaine, et le coût de bascule entre contextes n'est jamais compté.
Forfait ou temps passé, sur la même mission
Le cadrage est au forfait, la mise en œuvre au temps passé, l'accompagnement en jours à consommer. Trois modes, trois logiques de suivi, un seul tableur.
La valeur perçue qui s'érode
Le client oublie ce qui a été fait au premier trimestre. Sans trace datée, la relation se rejoue à chaque comité de direction.
Pourquoi les outils du marché ne suffisent pas ici.
Les outils d'exécution organisent des tâches, et un cabinet en a peu au sens où l'entend un éditeur de logiciel : il a des ateliers, des entretiens, des restitutions. Le découpage en tâches y est artificiel, et il est vite abandonné.
Les outils de services professionnels, eux, savent très bien répondre à « cette mission est-elle rentable ». C'est nécessaire et c'est insuffisant, parce que la question qui décide du renouvellement est ailleurs : mon client se souvient-il de ce que nous avons produit, et sur quelle base.
Cette asymétrie explique une situation que beaucoup de cabinets connaissent : une mission rentable, techniquement réussie, et non renouvelée. Rien n'a échoué ; simplement, le commanditaire a changé, ou l'arbitrage budgétaire est arrivé, et personne n'avait sous la main la trace de ce qui avait été décidé grâce à la mission. La valeur produite existait, elle n'était pas établie.
C'est aussi pour cela que le comité de mission mérite plus d'attention qu'on ne lui en accorde d'ordinaire dans le conseil, où il passe souvent pour une formalité entre deux restitutions.
Ce que ni les uns ni les autres ne portent, c'est la trace datée de ce qui a été promis, décidé et livré, lue par le client au fil de l'eau. C'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Dans pylotik.
Trois points qui répondent aux situations ci-dessus.
La mission laisse une trace
Chaque comité produit un compte rendu soumis au client, validé, puis figé. Douze mois plus tard, ce qui a été décidé et par qui est établi, pas raconté.
Le staffing se lit
Charge engagée face à capacité réelle, semaine par semaine et personne par personne. Voir le plan de charge.
La part forfait se pilote
Écart entre consommé et vendu, calculé à la saisie. Voir le suivi de projet au forfait.
Le tour complet est sur la page produit, et les modes contractuels sur les niveaux d'engagement. La rentabilité par mission et par client est traitée sur la rentabilité et la marge.
Ce qu'on nous demande en cabinet.
Cela convient-il à des missions au temps passé ?
Partiellement. Sur une mission facturée en jours, le besoin de rapprocher le consommé d'un engagement daté est moindre. L'apport se déplace vers la trace des décisions et la lisibilité du staffing.
Comment prouver la valeur d'un livrable immatériel ?
En cessant de vouloir prouver le livrable, et en traçant les décisions qu'il a permises : arbitrages rendus en comité, actions closes par leur demandeur, jalons tenus. C'est ce dont le client se souvient quand il renouvelle.
Comment gérer un consultant sur plusieurs missions ?
En écrivant la répartition avant de la subir, et en réservant une part de capacité au coût de bascule entre contextes. Une personne à un tiers sur trois missions produit moins que trois tiers de personne.
Faut-il équiper les associés ?
Ceux qui portent des engagements client, oui, au titre du siège de pilotage. Les autres relèvent du siège de contribution. Voir les tarifs.