Ordre du jour de comité de pilotage : modèle et trame
L'ordre du jour d'un comité de pilotage passe pour une formalité d'organisation. C'est en réalité lui qui décide de ce que la séance pourra trancher, et sa qualité tient moins à sa rédaction qu'à son délai de diffusion. La règle qui résume tout : un COPIL réussi est un comité où rien ne se découvre.
Six points, et le temps que chacun mérite.
Une heure de comité tient environ quatre décisions. Tout ce qui n'en est pas une doit être lu avant, pas exposé en séance.
| Point | Durée indicative | Ce qu'on en attend |
|---|---|---|
| Suites du comité précédent | 5 minutes | L'état des décisions actées et des actions échues. Pas une relecture, un constat. |
| État du projet | 10 minutes | Avancement, jalons, budget. Diffusé avant : la séance ne fait que confirmer la lecture. |
| Risques et alertes | 10 minutes | Ce qui a changé depuis la dernière fois, et ce qui demande une décision aujourd'hui. |
| Arbitrages | 25 minutes | Le cœur de la séance. Chaque point avec son décideur nommé et les options chiffrées. |
| Points remontés du comité projet | 5 minutes | Ce que l'instance opérationnelle n'a pas pu trancher seule. |
| Prochaines échéances | 5 minutes | Les jalons du mois à venir, et ce qui est attendu de chaque partie, client compris. |
SOURCE Trame issue de la pratique orgatypik, éprouvée sur des projets encadrés en société de services. Elle se reprend telle quelle.
Le délai de diffusion, et pourquoi il change tout.
Un ordre du jour envoyé la veille est un sommaire. Il annonce ce dont on va parler ; il ne permet à personne de préparer quoi que ce soit. Le sponsor client le lit dans le train, découvre un arbitrage budgétaire, et fait la seule chose raisonnable dans cette situation : il demande à y réfléchir.
La décision est alors reportée d'un mois. Pas parce qu'elle était difficile, mais parce qu'elle a été présentée trop tard à quelqu'un qui devait en référer.
Trois jours ouvrés est le seuil praticable dans la plupart des organisations. En deçà, les participants qui doivent consulter quelqu'un ne le peuvent pas. Au-delà, l'état du projet aura changé entre l'envoi et la séance, sauf si la donnée est consultable en continu.
Les décisions ne se découvrent pas en séance.
Un comité de pilotage n'est pas fait pour informer : il est fait pour acter. Tout ce qui s'y découvre est, par construction, tout ce qui n'y sera pas tranché. La qualité d'un COPIL se mesure donc à ce qui a été travaillé avant lui.
Cela suppose une chose que le PDF envoyé la veille ne permet pas : que le client ait lu la même donnée que vous, et suffisamment tôt pour en discuter. La gouvernance de projet décrit les instances, leur rythme et leur ordre du jour. Le pilotage des engagements décrit ce que ces instances tiennent : ce qui a été promis, par qui, à quelle date, et sur quelle preuve datée. L'une est le cadre. L'autre est la matière.
Quand la matière est disponible en continu, l'ordre du jour cesse d'être un document à fabriquer : il devient la courte liste de ce qui reste à décider. C'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Dans pylotik.
L'amont de la séance, sans travail de mise en forme.
L'ordre du jour se compose de ce qui reste ouvert
Arbitrages en attente, actions échues, risques nouveaux : ils sont déjà dans le projet, il n'y a pas à les rassembler.
La donnée accompagne la convocation
Le client n'ouvre pas une pièce jointe : il ouvre le projet, tel qu'il est au moment où il le consulte.
Ce qui remonte du comité projet est marqué
Un point que l'instance opérationnelle n'a pas pu trancher se retrouve à l'ordre du jour de celle qui le peut.
La séance produit son compte rendu
Le même écran sert à tenir la réunion et à consigner ce qui s'y décide. Voir le compte rendu de comité de pilotage.
La préparation complète de la séance est traitée sur le logiciel de comité de pilotage, et le cadre d'ensemble sur la gouvernance de projet. Le tour du produit est sur la page produit, les modes contractuels sur les niveaux d'engagement.
Ce qu'on nous demande sur l'ordre du jour.
Combien de temps avant faut-il envoyer l'ordre du jour d'un COPIL ?
Trois jours ouvrés au minimum. C'est le délai en deçà duquel un participant qui doit consulter quelqu'un avant de décider ne le peut pas, ce qui reporte mécaniquement la décision d'un mois.
Que met-on dans un ordre du jour de comité de pilotage ?
Six points : les suites du comité précédent, l'état du projet, les risques et alertes, les arbitrages à rendre, ce qui remonte du comité opérationnel, et les échéances à venir. Les arbitrages occupent la moitié du temps.
Qui rédige l'ordre du jour ?
Le fournisseur, en général le directeur ou le chef de projet, en y intégrant les points que le client souhaite porter. Un ordre du jour construit à sens unique produit un comité à sens unique.
Faut-il chiffrer le temps de chaque point ?
Oui, et l'exercice est révélateur. Une heure de séance tient environ quatre décisions. Si la trame en annonce huit, on sait avant d'entrer que la moitié sera expédiée en fin de réunion.
Que faire d'un point qui n'est pas prêt ?
Le retirer de l'ordre du jour plutôt que de l'y laisser. Un arbitrage présenté sans options chiffrées ni décideur identifié ne sera pas tranché, et il aura consommé du temps de séance.
Le client peut-il ajouter des points ?
Il le doit. Un ordre du jour auquel il n'a rien apporté signale en général qu'il n'a pas lu la donnée en amont, et la séance servira alors à l'informer plutôt qu'à décider.
Pour aller plus loin.
- Le comité de pilotage : préparer et tenir la séance.
- Le compte rendu de comité : l'aval de la séance, et qui le valide.
- La gouvernance de projet : instances, rôles, artefacts.
- Le pilotage des engagements : la définition de la catégorie.