Gouvernance de projet
La gouvernance de projet est le dispositif qui répond à quatre questions : qui décide, sur quoi, à quel rythme, et sur quelle information. Trois d'entre elles sont largement documentées. La quatrième, celle de l'information sur laquelle la décision s'appuie, est presque toujours traitée en dernier, et c'est elle qui décide de la valeur des trois autres.
Gouvernance de projet, n. f.
Trois précisions valent la peine d'être posées d'emblée, parce qu'elles évitent les trois malentendus les plus fréquents.
La gouvernance n'est pas la gestion de projet. Gérer, c'est organiser la production. Gouverner, c'est décider de ce que la production ne peut pas trancher seule : un arbitrage de périmètre, un report de jalon, une acceptation de risque.
Elle n'est pas proportionnelle à la taille du projet. Un projet de trois mois à deux personnes a une gouvernance, même informelle. La question n'est pas de savoir s'il en faut une, mais si celle qui existe est explicite.
Elle ne s'arrête pas à votre organisation. Sur un projet contractualisé, la moitié des décisions dépend du client. Une gouvernance qui ne décrit qu'un seul côté du lien décrit la moitié du dispositif.
Les instances : qui se réunit, et pour trancher quoi.
Cinq instances reviennent, avec des noms variables. Ce qui les distingue n'est pas la fréquence, c'est ce qu'elles ont le droit de décider.
| Instance | Rythme courant | Ce qu'elle tranche |
|---|---|---|
| Comité de pilotage | Mensuel | Périmètre, délai, budget, acceptation des risques majeurs. |
| Comité projet | Hebdomadaire ou bimensuel | Rien de contractuel. Il prépare, il alerte, il lève les points bloquants. |
| Revue de projet interne | Mensuel | La santé du projet côté fournisseur : marge, charge, équipe. Le client n'y est pas. |
| Revue de compte | Trimestriel | La relation dans son ensemble, au-delà d'un projet. Souvent portée par le commerce. |
| Comité d'arbitrage | À la demande | Ce que le comité de pilotage n'a pas pu trancher, à un niveau hiérarchique supérieur. |
L'erreur la plus commune est de fusionner les deux premières. Un comité de pilotage qui passe son heure à faire du suivi opérationnel n'arbitre plus : il constate. Le détail de cette instance est sur le logiciel de comité de pilotage.
Les rôles : qui porte quoi, des deux côtés.
Un rôle n'est pas un titre. C'est une responsabilité nommée sur une décision précise, et elle existe des deux côtés du lien contractuel.
Le sponsor
Il porte l'enjeu et arbitre en dernier ressort. Sans sponsor identifié côté client, aucune décision structurante ne se prend en séance.
Le directeur de projet
Il tient l'engagement d'ensemble : périmètre, délai, budget. C'est lui qui répond de l'écart, pas l'équipe.
Le chef de projet
Il tient la production et le plan de charge. Il alerte, il ne décide pas seul de ce qui engage le contrat.
Le responsable de suivi
Il tient la donnée : avancement, actions, risques, comptes rendus. Le rôle le plus souvent implicite, et le premier à disparaître sous la charge.
Le commerce
Il porte la relation et les avenants. Le tenir à l'écart du suivi opérationnel garantit qu'il découvrira la dérive trop tard.
Les mêmes, côté client
Sponsor, référent métier, valideur. Une matrice de responsabilités qui s'arrête à votre porte laisse la moitié des décisions sans propriétaire.
C'est l'objet d'une matrice de responsabilités, dont la règle structurante est qu'une activité n'a jamais qu'un seul approbateur.
Les artefacts : ce que les instances produisent.
Ce sont eux qui restent quand la réunion est finie, et eux seuls qui pourront être opposés dans six mois.
L'ordre du jour
Diffusé avant, il conditionne tout le reste : un comité où les sujets se découvrent en séance ne peut rien trancher ce jour-là.
Le compte rendu
Il consigne les décisions, les arbitrages en attente et les actions. Sa valeur dépend entièrement d'une chose : qui le valide.
Le relevé de décisions et d'actions
Chaque action y porte un porteur, une échéance et un demandeur. C'est le demandeur qui la clôt, jamais l'assigné seul.
Le registre des risques
Il n'a de valeur que daté : ce qui compte n'est pas qu'un risque soit connu, mais qu'on puisse établir depuis quand il l'était.
Pourquoi la gouvernance tient mal dans les structures moyennes.
Ce n'est pas une question de compétence, ni de volonté. C'est une question de support. Dans une organisation qui n'a pas de direction de projets, le dispositif repose sur la rigueur d'une personne : celle qui prépare les comités, tient le tableau des actions, relance les validations.
Tant qu'elle est là, la gouvernance tient et paraît naturelle. Quand elle part, en congé ou pour de bon, le dispositif part avec elle, parce qu'il n'existait nulle part ailleurs que dans sa pratique. On le reconstruit alors de zéro, avec un autre tableur et d'autres conventions.
La maturité de pilotage se mesure, d'ailleurs, et le niveau moyen est bas : 2,6 sur 5, et seules 9 % des organisations atteignent le dernier niveau. Le même travail montre que 87 % des projets très performants sont outillés, contre 13 % de ceux qui ne le sont pas.
SOURCE PwC, maturité de la gestion de projet.
Autrement dit : une gouvernance qui ne tient que par la volonté d'une personne n'est pas une gouvernance, c'est une habitude. La différence se voit le jour où cette personne n'est plus là.
Gouvernance et pilotage des engagements.
La gouvernance de projet décrit les instances : qui décide, à quel rythme, sur quel ordre du jour. Le pilotage des engagements décrit ce que ces instances tiennent : ce qui a été promis, par qui, à quelle date, et sur quelle preuve datée. L'une est le cadre. L'autre est la matière.
C'est pour cela qu'un dispositif de gouvernance impeccable sur le papier peut ne rien empêcher. Les instances existent, les rôles sont nommés, les réunions se tiennent, et l'écart se découvre pourtant à la facturation, parce que l'information sur laquelle les instances arbitraient était refabriquée à chaque séance.
Outiller la gouvernance, ce n'est donc pas formaliser davantage. C'est faire en sorte que la matière existe en continu, et que les deux parties la lisent. C'est ce que nous appelons le pilotage des engagements.
Ce que ça change d'outiller la gouvernance.
Trois effets, et aucun ne demande de créer une fonction dédiée.
Les comités se préparent depuis la donnée vive
Le support s'agrège depuis l'avancement, le financier et les risques du moment. La veille de séance disparaît, et l'instance arbitre sur le projet plutôt que sur sa photographie.
Les comptes rendus sont validés par le client
Soumis, validés ou rejetés avec motif, puis figés. Un silence reste un silence, mais il est daté.
Le dispositif survit aux personnes
Les rôles, les rythmes et les artefacts vivent dans l'outil. Un départ ne remet plus en cause la gouvernance elle-même.
Les grandes sociétés de services ont une direction des engagements : une fonction, des personnes, des rituels dédiés à tenir ce qui a été promis. Les autres n'ont pas ce budget. Le tour complet est sur la page produit, et le cadre contractuel sur les niveaux d'engagement.
Ce qu'on nous demande sur la gouvernance.
Qu'est-ce que la gouvernance de projet ?
Le dispositif qui répond à quatre questions sur un projet : qui décide, sur quoi, à quel rythme, et sur quelle information. Il se compose d'instances, de rôles et d'artefacts. Il décrit le cadre de la décision, pas la matière sur laquelle elle porte.
Quelle différence entre gouvernance et gestion de projet ?
Gérer, c'est organiser la production : tâches, assignations, avancement. Gouverner, c'est décider de ce que la production ne peut pas trancher seule, et en répondre. Les deux se recouvrent peu et ne se remplacent pas.
Quelles instances mettre en place sur un projet de taille moyenne ?
Deux suffisent le plus souvent : un comité projet hebdomadaire ou bimensuel qui prépare et alerte, et un comité de pilotage mensuel qui arbitre. La revue interne s'y ajoute côté fournisseur. Au-delà, on crée des réunions plus qu'on ne crée des décisions.
À quelle fréquence réunir un comité de pilotage ?
Mensuelle dans la plupart des cas. Plus fréquent, il empiète sur l'opérationnel et cesse d'arbitrer ; plus espacé, les écarts qu'il découvre ne sont plus corrigeables. Ce qui compte davantage que la fréquence, c'est que rien ne s'y découvre.
Une gouvernance peut-elle exister sans contrat formel ?
Oui, et c'est fréquent en interne. Une direction des systèmes d'information face à ses métiers tient des dates dues, sans pénalité et sans contrat. Le dispositif est le même : des instances, des rôles, des artefacts, et une information partagée.
Comment outiller une gouvernance sans créer une direction dédiée ?
En faisant porter le dispositif par l'outil plutôt que par une fonction : les rythmes, les rôles et les artefacts y vivent, et la matière s'y tient d'elle-même. C'est ce qui permet à une structure de trente personnes de tenir ce que les grandes tiennent avec une équipe.
Pour aller plus loin.
- Le comité de pilotage : préparer et tenir l'instance qui arbitre.
- Le compte rendu de comité : la structure qui tient, et qui le valide.
- Le pilotage des engagements : la matière que les instances tiennent.
- Le tour du produit : comités, relevés d'actions, historisation.